EL MODELO TEÓRICO SOBRE “ORGANIZACIONES INTELIGENTES” (PETER M. SENGE, 1990)

Esta semana estuvimos en una jornada organizada por PRL Innovación en la que se habló sobre las llamadas “organizaciones inteligentes”, un modelo teórico sobre el aprendizaje a nivel empresa que creemos que puede servir como base para entender cómo generar un cambio cultural. En esta entrada trataremos de acercar este modelo a cuestiones prácticas y útiles para las empresas.

Antes de iniciarnos en la teoría, se debe clarificar a qué nos referimos cuando describimos una organización como “inteligente”, ya que no nos estamos refiriendo a establecer un sistema empresarial que funcione y genere facturación, sino a algo un poco más difícil de definir como la “cultura de una organización”. Por ello, partiremos desde la base de que una organización “inteligente” es una organización “adaptativa”, es decir, una organización que aprende a través del cambio y es capaz de amoldarse a otros escenarios.

Dicho esto, en este artículo trataremos de ver cuáles son las claves para generar un entorno de cultura empresarial adaptativo para el trabajador y, consecuentemente, para la organización.

Peter M. Senge establece en su libro La Quinta Disciplina: el arte y la práctica de la organización abierta al aprendizaje (1990), las siguientes “disciplinas centrales” como puntos clave para perseguir el objetivo: el dominio personal, los modelos mentales, la visión compartida, el aprendizaje en equipo y el pensamiento sistémico.   

Intentemos acercar estos términos al lenguaje empresarial:

1. El dominio personal hace referencia a la parte subjetiva e individual de los trabajadores que componen una organización. Lo que viene a reseñar la importancia de generar equipos con una visión alineada con los valores de la empresa desde una perspectiva más personal que laboral.

Para nosotros, esto se persigue con iniciativas relacionadas con la gestión de personal, teniendo en cuenta que es necesario partir de una buena selección de los perfiles que formen parte de un equipo, un buen diseño del puesto y las características necesarias o esenciales que debe tener REUNIR la persona para tener, aunque sea, la posibilidad de perseguir un objetivo, un buen programa de formación continua que favorezca la implementación de cambios alineados con el contexto (ej. implementación de nuevas tecnologías, nuevos procesos de trabajo o gestión de circunstancias psicosociales) y estrategias que permitan retener el talento generado dentro de la empresa.

2. Los modelos mentales son los esquemas a través de los cuales los seres humanos procesamos la información que nos transmite el contexto. Es decir, son formas individuales de procesar la información que se van gestando a través de la experiencia en función de nuestro entorno, y que van a determinar la manera que tenemos cada uno de entender el mundo. Por ello, ante una misma situación, dos personas pueden tener una opinión o visión diferente.

Y aquí la pregunta que surge sería: en algo tan profundamente intrínseco y subjetivo de la persona, ¿tiene la empresa opción de hacer modificaciones? Aunque la respuesta podría ser mucho más extensa que lo que pretendemos con esta entrada, creemos que la clave más que “hacer” es “conocer” estos esquemas mentales y no convertirlos en barreras, tanto su existencia como su contenido.

Un equipo adaptativo dentro de una organización debe ser capaz de identificar cuáles son los modelos mentales que se encuentra en el camino para lograr sus objetivos, de forma que pueda confrontarlos y adaptar la forma que tenga de trabajar. Pongamos un ejemplo para aterrizarlo: en muchas ocasiones hemos visto cómo el personal dedicado a la prevención tiene enfrentamientos con posiciones directivas por no tratarse de un departamento productivo, es decir, no se percibe cómo el cuidado de la salud reporta positivamente en la facturación de la empresa, muchas veces pasa lo contrario y únicamente se ve como un gasto. Si el departamento de PRL presenta sus iniciativas únicamente con “el dinero que necesito que se invierta en X”, puede ser que la dirección se enfrente y no lo apoye, pero si consigue darle la vuelta y presentarlo como “cuánto se va a reducir el absentismo si hacemos X y cómo esto influirá en la producción”, la visión cambia mucho. Con este cambio en la forma de presentar, estamos identificando un modelo mental al cual nos adaptamos para conseguir que nos impulse, en vez de que suponga un impedimento.

3. En cuanto a la visión compartida, hablamos de la construcción que puede tener un equipo como identidad, compartiendo objetivos y valores y, por tanto, formas de actuar ante las situaciones que se puedan presentar en el contexto.

De cara a las empresas, crear esta identidad de grupo pasa por generar espacios en los que se compartan los valores que se persiguen a través del trabajo que se realiza en la compañía, estableciendo objetivos comunes a nivel global que no tengan que ver únicamente con la parte productiva, sino con el sentido que se le da a la organización. Por ejemplo, para una compañía del sector de la automoción, el objetivo global puede ser aumentar el nivel de facturación (transmitiendo la implicación que esto tendría para todos los departamentos de la empresa), pero en un nivel más profundo trata de proporcionar opciones más eficientes para no perjudicar el medio ambiente, y ahí consigue vincularse con los trabajadores que compartan el valor de “cuidado del medio ambiente”.

4. Para este autor, el aprendizaje en equipo consiste en generar un proceso en el cual las acciones de todos los miembros de un departamento estén alineadas en una misma dirección.

Aunque este concepto pueda parecer un poco redundante y similar a la “visión compartida”, antes hablábamos de valores y ahora hablamos de la acción de aprender, tratando así dos procesos distintos. Hay una práctica que muchas empresas tienen ya implantada y que atendería a este crecimiento de equipo, consistiendo básicamente en aprovechar las lecciones aprendidas de algunos equipos de la organización, en otros, de forma que se extiendan las buenas prácticas.

5. El pensamiento sistémico, siendo el último punto establecido en este modelo teórico, persigue la comprensión de una organización en formato “sistema”, es decir, teniendo en cuenta las interacciones presentes entre los diferentes elementos.

Si miramos a las organizaciones desde la perspectiva sistémica, vamos a conseguir conocer cuáles son las relaciones entre departamentos, siendo estas igual de importantes que las que existen dentro de las familias. Una de las herramientas que pueden utilizar las empresas en este sentido es generar equipos multidisciplinares que sean transversales a la organización, de forma que fomenten la vinculación entre departamentos y faciliten así la interacción entre ellos.

En definitiva, este modelo puede ayudarnos a comprender cuáles son los aspectos esenciales para generar una organización adaptativa o, como denominaba Senge, “inteligente”. Teniendo en cuenta que lo más importante para ello es comprender a la persona desde su visión subjetiva y a través de ella, crear cohesión con la empresa.

Pero se trata de eso, un modelo, por lo que implica la necesidad de aterrizar la realidad de las organizaciones donde las casuísticas son muchas y de mucha variedad.